Bajo la presidencia ejecutiva de Jaime Rodríguez, Toni Font y José Mª Rodríguez trabajarán juntos para hacer a Euromadi cada vez más fuerte, sólida y útil para sus asociados. Toni Font ha sido nombrado director general del Grupo Euromadi, y se hará cargo de la gestión de todas las empresas del Grupo. Por su parte, José Mª Rodríguez ha sido nombrado consejero delegado del Grupo, y tiene bajo su responsabilidad las áreas de Relaciones Externas, la gestión de los Órganos de Gobierno y las comisiones delegadas, así como los procesos de compliance y buen gobierno corporativo.

¿Qué supone para cada uno de ustedes el nombramiento como director general Grupo y consejero delegado del Grupo, respectiva­mente?

Toni Font. Desde mi punto vista, esta es una apuesta por la continuidad de la línea emprendida por Euroma­di en los últimos años. Un reconoci­miento y validación del trabajo reali­zado por el equipo en unos años en los que nuestra Central ha avanzado en materia de gestión interna, dan­do soluciones reales y tangibles a los problemas que el sector plantea a nuestros asociados. Es también un reforzamiento de la estructura que permitirá incrementar la capacidad de gestión. Me refiero a que esta nueva organización permitirá una mayor focalización en la gestión operativa en unos años en los que nuestro entorno va a cambiar de manera sensible.

José Mª Rodríguez. Por una parte estos nombramientos son la rea­firmación y el reconocimiento del proceso iniciado hace casi tres años, cuando se empezó a trabajar en la transición de la empresa, a nivel cor­porativo e institucional, con el fin de adaptarla a las nuevas necesidades del entorno, tanto desde el punto de vista legislativo (compliance) como del reforzamiento de la actualiza­ción de los órganos de gobierno con una visión puesta en el futuro. Por otra parte, desde una posición más personal, esta es una excelente oportunidad para incorporarme a un proyecto ganador al que espero aportar mi experiencia en la gestión corporativa.

 

Jaime Rodríguez, presidente de Euromadi, habla de la necesidad de una doble figura para encarar con garantías los retos de futuro. ¿Qué suponen esos retos para cada uno de ustedes?

JMR. Desde mi posición, englobaría estos retos en tres grandes ámbitos:

1 Las relaciones externas e insti­tucionales. Como sabes, Euromadi es un colectivo de 137 empresas a las que representamos en práctica­mente la totalidad de los foros sectoriales existentes. En un marco legislativo que preveo cada vez más complejo e intervencionis­ta, la defensa de los intereses del comercio de proximidad con las instituciones requerirá un mayor esfuerzo de comunicación y coordi­nación con nuestros miembros a fin de hacer oír nuestra voz en los foros que corresponda.

2 La gestión de los órganos de gobierno de Euromadi. La diver­sificación de proyectos y áreas de actuación de nuestra Central han incrementado de manera notable el número de decisiones y la rapidez con la que deben tomarse. Por ello debemos garantizar a través de los distintos órganos de gobierno y comisiones delegadas un sistema de comunicación y validación de los distintos proyectos a la velocidad que nos exige el mercado.

3 El marco relacional con los aso­ciados. Todo lo anterior, y entrando ya en el tercer ámbito, nos permitirá generar un marco relacional con los asociados que facilite y dé rapidez a la implementación del plan estraté­gico, con una orientación clara: la verticalización.

TF. El mercado que viene incremen­tará su exigencia en competitividad, con un consumidor que ha añadido valores a sus drivers de decisión tradicionales en un entorno mucho más digitalizado y tecnológico.

Vamos a seguir, por tanto, con nues­tro core bussiness fundacional de incrementar la capacidad competi­tiva de nuestros asociados a través de la coordinación de volúmenes de compra, incorporando nuevos pro­yectos verticalizados que aporten valor a los fabricantes y generen sinergias a nuestros asociados. Las últimas experiencias en este ámbito (centralizaciones logísticas, proyec­to innovación o surtidos eficientes) nos han confirmado que esta es la línea de futuro.

El segundo reto es el de facilitar a nuestros asociados el acceso a herramientas que les permitan incrementar el ticket medio a través de una mayor cobertura de necesi­dades de consumo de sus clientes. Este punto es fundamental ya que, dadas las tendencias poblacionales, el crecimiento de ventas a futuro vendrá de la capacidad de las en­señas para incrementar la cuota de bolsillo con los clientes existentes.

Para ello, y como tercer reto, será imprescindible un mayor conoci­miento de los consumidores por lo que estamos ya trabajando en la implementación de procesos de Big Data y fidelización además de otras propuestas tecnológicas.

 

¿Cómo coordinarán sus respecti­vos retos en el día a día?

JMR y TF. Hemos definido dos áreas de actuación:

1 La primera que engloba la gestión de los órganos de gobierno, las re­laciones institucionales y el control de la gestión operativa / compliance que están bajo la responsabilidad del consejero delegado.

2 Toda la gestión operativa de las empresas del grupo depende del director general.

El reforzamiento de la estructura en estas dos áreas de actuación de la Central permitirá una mayor capa­cidad de gestión con los objetivos de cada una de ellas unificados en el plan estratégico de la compañía. A nadie se le escapa que con esta estructura el nivel de conexión y empatía de las dos figuras debe ser excelente. Llevamos trabajando juntos 10 años y esta buena sintonía está más que probada.

 

Sr. Rodríguez, ¿cómo resumiría sus 16 años de relación previa con Euromadi?

JMR. Inicié mi relación con Euroma­di hace 16 años como secretario del Consejo de Administración. Poste­riormente asumí también la secre­taría del Consejo Asesor, así como de las otras sociedades del Grupo. Hace tres años me fue confiada la reestructuración de la sociedad en lo que a Órganos de Gobierno se refiere con el fin de asegurar el cumplimiento de las nuevas necesi­dades corporativas de futuro. Todo ello, unido a mi reciente nombra­ miento como consejero delegado de nuestra participada Spar Española, me permite tener un conocimiento amplio y general tanto del pasado como del presente y de las prin­cipales palancas necesarias para mantener el liderazgo de Euromadi a futuro.

 

¿Tienen ustedes previsto rea­lizar algún cambio más, a nivel estructural u operativo, para una mejor adaptación a las prioridades fijadas?

JMR y TF. Hace ya varios años iniciamos un relevo generacional en las posiciones del comité de direc­ción y de los equipos de gestión, adecuando los distintos perfiles a las distintas posiciones, teniendo en cuenta las tareas que deberían desarrollarse de acuerdo al plan estratégico. Consideramos que hoy Euromadi cuenta con la estructura necesaria para conseguir los objeti­vos marcados. No obstante, siempre cabe que algo de los proyectos que se están gestando en este momento pueda requerir alguna nueva incor­poración.

Con el nombramiento del conseje­ro delegado hemos culminado la preparación de la estructura que dirigirá Euromadi a futuro. También nos gustaría dejar claro que este refuerzo de la cúpula directiva no va a suponer ningún cambio en la organización, ya que Jaime Rodrí­guez va a seguir como presidente  ejecutivo de la sociedad, liderando la organización tal como lo ha hecho hasta ahora.

 

Ha mencionado que Euromadi representa a 137 asociados. ¿Cuál es el secreto para consensuar pos­turas de un colectivo tan amplio?

JMR. Uno de los valores centrales del ADN fundacional de Euromadi es la capacidad de escucha al asociado. En este sentido, hemos desarrollado una serie de foros de comunicación bidi­reccional con nuestros miembros, a nivel regional, de central y de Órganos de Gobierno. Algunos de estos foros están especializados por colectivos de intereses, como por ejemplo el Club de Perfumería o Persé. A nivel de Órganos de Gobierno, la normativa desarrollada hace tres años asegura la correcta representatividad de cada uno de los colectivos. De esta manera se optimiza la información y discusión de cada uno de los temas sometidos a consideración y es fácil llegar a un consenso de interés general.

Del mismo modo, cuando hablamos de proyectos de la Central los hay que son de interés general, como SVA (compra verticalizada de gastos e inversiones) y otros que son espe­cíficos de los colectivos de alimenta­ción (surtidos eficientes), perfume­ría (marcas propias de selectivo) u otros del colectivo cash  & carry.

La capacidad de gestión diver­sificada de Euromadi asegura la obtención de ventajas en proyectos trasversales, pero también la capa­cidad de desarrollo de proyectos específicos autónomos en cada uno de los colectivos.

 

El plan estratégico de Euromadi recoge una orientación hacia la verticalización. ¿Podrían concre­tar un poco más a qué se refieren? ¿Qué proyectos verticalizados van a lanzar?

TF. La distribución alimentaria en Es­paña se mueve en un entorno cada vez más complejo: Nuestro sector, que inicialmente gestionaba produc­to y precio, ha tenido que ir satisfa­ciendo paulatinamente las nuevas demandas de los consumidores, li­gadas unas a nuevos valores —salud, sostenibilidad, tiempo…— y otras a la progresiva individualización del con­sumo por la incorporación de nuevas generaciones con pautas distintas a las anteriores. Además hemos de tener en cuenta la revolución digital, que está cambiando la estructura de nuestros negocios.

Todo ello en un mercado donde el incremento de superficie instalada ha ejercido más presión sobre los márgenes.

En este contexto, el tamaño es importante por su capacidad de dilu­ción de costes. La agregación de vo­lúmenes en proyectos concretos de la Central permite a nuestros asocia­dos acceder a esa dilución de costes, lo que garantiza la implementación constante de nuevas herramientas de gestión para no perder capacidad competitiva ni capacidad de adapta­ción a las nuevas exigencias.

Así entendemos la verticalización. Analizar las tendencias, detectar necesidades comunes y desarrollar proyectos de manera centralizada permitiendo al asociado ahorrar tiempo y recursos. Tal como avan­zaba anteriormente, ya han sido muchas las experiencias en las que hemos probado que este modelo funciona. El proyecto innovación, la implantación de surtidos eficientes, el desarrollo de las redes sociales en materia de marcas propias o la centralización de congelados, entre otros, son ejemplos de este mode­lo. Ahora vienen otros proyectos, que ya estamos lanzando, como la gestión del Big Data, para entender mejor los comportamientos y reac­ciones de los consumidores, o los programas de fidelización que verán la luz en los próximos meses.

Evidentemente, estos proyectos se agrupan y adaptan a los tres colectivos que tiene Euromadi (alimentación retail, perfumería y cash&carry), ya que cada uno de ellos tiene sus especificidades par­ticulares. Funcionamos a través de un sistema de comités sectoriales que analizan, definen, implantan y evalúan el resultado de cada uno de los proyectos antes de ofrecerlo a toda la organización.

Le hago la misma pregunta que al Sr. Font, ¿cuáles van a ser sus prioridades en los próximos años?

JMR. Durante los próximos años la prioridades de Euromadi van a girar en torno a cuatro conceptos clave:

1º La competitividad. Es nuestro core bussiness histórico y en él agrupamos todas las actuaciones destinadas a mejorar los costes de adquisición de productos y la opti­mización de los costes de operación (marca propia, marca de fabricante, mundo logístico, gastos e inversio­nes, productos frescos e importacio­nes).

2º Los surtidos. En este aparta­do incluimos todos los proyectos destinados a —según metrajes de tienda— maximizar el número de co­bertura de necesidades de consumo para favorecer la compra completa y el incremento de ticket. Los prin­cipales proyectos en esta área son los surtidos eficientes y el proyecto innovación.

3º Los valores. En este capítulo figuran todos los proyectos desti­nados a conectar con la parte más aspiracional de los consumidores. Algunos ejemplos son: el proyecto de redes sociales en marcas propias —donde destacamos los valores de nuestras marcas—, el proyecto de sanificación de la marca propia —reformulación de los productos de acuerdo a las expec­tativas actuales—, los compromisos de pesca sostenible, las acciones anti-explotación infantil así como otras actuaciones en el ámbito de la responsabilidad social corporativa.

4º La digitalización. La tecnología está cambiando la forma en la que tomamos las decisiones y el modelo de relación con el consumidor. Esta­mos convencidos de que este bloque es el que más proyectos generará en Euromadi en los próximos años y el que más sentido tiene para desarrollar de manera centralizada por optimización de costes. Como comentaba anteriormente, estamos trabajando ya en Big Data y fide­lización, pero hay otros proyectos importantes en cartera en esta área.

¿Cómo ven ustedes la Euromadi de la próxima década y qué papel se ven jugando en ese futuro?

JMR. Euromadi se constituyó como Selex Ibérica en 1983. Fue la última central de compras en aparecer en el mercado nacional y tras varias fusiones —Centra, Vima, Spar…— hoy es la primera central de compras y servicios de España, con un volu­men local de 18.500 millones de euros. A nivel internacional somos miembros fundadores de la central Internacional EMD que aglutina un volumen de 198.000 millones de euros. Esta situación, por sí misma y junto a otros aspectos enumerados a lo largo de la presente entrevista, aporta evidentes ventajas competiti­vas para sus miembros frente a sus competidores locales

El Grupo Euromadi, como líder que ha sido y es, debe seguir y segui­rá interviniendo en el sector de la distribución como pieza clave para sus miembros adheridos. Y en este sentido seguimos trabajando día a día, analizando la situación y tendencias del mercado con el fin de ofrecer a nuestros asociados las herramientas necesarias para competir y crecer en sus respecti­vos ámbitos.

Veo a Euromadi cada vez más fuer­te, más sólida, más representativa e influyente que nunca; más cerca y útil para sus miembros, y en con­secuencia, más distanciada de sus competidores. Y eso se consigue tra­bajando e innovando, y por supuesto escuchando a nuestros distribuido­res. Todo ello no sería posible sin el gran equipo que tenemos.

No apreciamos ningún motivo para que ello vaya a cambiar; más bien todo lo contrario. Los cimien­tos construidos, junto al nivel de profesionalización y especialización alcanzado por Euromadi, harán que siga siendo la central líder y de refe­rencia en la distribución nacional.

Se me ha dado la posibilidad de dirigir, junto a nuestro presidente y director general, este gran proyecto que es Euromadi, por lo que sólo puedo jugar un papel: ser una de las piezas que haga que Euromadi siga en el más alto nivel, con las conse­cuencias positivas que de ello se derivan para nuestros asociados.

TF. Coincido absolutamente con JMª en la posición actual de Euromadi y su papel en un futuro. Además, puedo añadir que de­bido a la composición regionali­zada de la distribución del gran consumo en España, el papel de Euromadi ganará importancia en los próximos años. Hoy la realidad en España es que son muchas las empresas regionales que lideran el mercado en cada una de sus zonas en contra de previsiones que les auguraban un futuro oscuro. La proximidad, la capacidad de adaptación a la zona y la gestión de los frescos son fortalezas que el consumidor les reconoce y que además son tendencia de futuro según los estudios de consumidor (importancia de los productos fres­cos y de lo local) y de las variables poblacionales (hogares cada vez con menos miembros y población en envejecimiento). Estos atribu­tos, sumados a la capacidad de ge­nerar sinergias a través de la agre­gación de volúmenes en Euromadi para los aspectos de inteligencia de surtidos, conocimiento de con­sumidor o incremento competitivo, hacen de las empresas regionales un modelo absolutamente ganador por el hecho de tener la capacidad de gestionar localmente y obtener a la vez ventajas globales deriva­das del tamaño.

Por todo esto, creo firmemente que Euromadi tiene un rol absolu­tamente central como generador de iniciativas, presentes y futuras, que permitan a nuestros asociados obtener lo mejor de los dos mun­dos: el pensar globalmente y actuar localmente.

 

Para concluir esta entrevista, ¿cuál sería su mensaje para los asociados de Euromadi?

TF. En primer lugar, quisiera agra­decerles la confianza. En cuanto al mensaje, me inclino por el claim del Congreso de Dubai que acabamos de realizar: “Juntos, preparando el futuro”.

JMR. Por supuesto también en mi caso agradecerles la confianza y resaltar un eslogan que Euromadi ha repetido a lo largo de su historia y que seguirá siendo absolutamen­te válido para nuestro futuro: “La unión hace la fuerza”.